Boletín de AIEPBA. Año IX - Nº 82. Buenos Aires. Septiembre/Octubre de 1999.
Una reflexión sobre las consecuencias que surgen de los mensajes -a veces contradictorios- que emiten losdirectivos.
En este espacio nos hemos encontrado tratando de reflexionar sobre los distintos momentos y aspectos que configuran la elaboración del proyecto institucional.
Si bien es cierto que le hemos dedicado un tiempo a analizar el rol del directivo en el contexto de la transformación educativa, quizás sería oportuno detenernos a pensar juntos sobre “el equipo directivo”, entendiendo por tal en este encuadre, “el grupo de personas que conducen un establecimiento educativo”.
A veces este equipo, está conformado por un Director o Rector, y uno o varios Vicedirectores; otras veces se integra el Representante legal, el Secretario o el Asesor pedagógico. También suele aparecer la figura del Coordinador de ciclo o de área.
Lo cierto es que cada escuela, más allá de lo que la normativa establece, lo organiza de acuerdo a su realidad, a sus posibilidades, a sus necesidades. También es cierto que a veces se reorganiza en función de los nuevos personajes que van apareciendo en escena, a partir de la realidad cambiante que exige la incorporación de nuevos profesionales.
Mi propósito hoy no es referirme a su conformación, que como vimos adquiere características particulares en cada contexto escolar, sino a las redes comunicacionales que se entretejen entre los miembros que lo conforman, y a los criterios de conducción que posee cada uno de ellos.
El curriculum oculto
“Hoy está la Vicedirectora ... esperemos que esté la Directora, porque ella lo va a permitir”.
“El Rector no va a estar de acuerdo; se lo voy a plantear al Coordinador”.
“El Representante legal lo aprobó. Al Director no le va a gustar, cuando se entere”.
Y así, podríamos ejemplificar, y ustedes estimados lectores, mejor que yo, algunas de las escenas que suelen vivirse a diario en las escuelas. Ellas conforman lo que se denomina el curriculum oculto: En las instituciones, todos -docentes, padres, alumnos- “sabemos”, porque lo hemos aprendido -sin intención pedagógica-, que con ciertos directivos “se pueden hacer determinadas cosas y con otros, no”.
Y acá, para poder reflexionar juntos sobre estas situaciones, lo invito a remitirnos al PEI (¡Otra vez!... Sí, porque es nuestro contínuo referente)
Consecuencias no deseadas
El análisis del PEI, no sólo nos permitirá revisar el perfil del director; también profundizar en el marco axiológico que da sentido a la vida institucional.
¿Cuáles son las notas que caracterizan al directivo?
¿Cómo se señalan las redes comunicacionales?
¿Cuáles son los valores que se sostienen?
¿Cuál es la línea pedagógica-didáctica a la cual se adhiere?
Y desde lo organizacional...
¿Con qué periodicidad se encuentran los directivos para establecer los criterios pedagógicos, didácticos, organizacionales?
¿Cómo surgen esos criterios?
¿Cómo se comunican entre sí los directivos?
¿Se dan el tiempo necesario para revisar juntos la vida cotidiana? ¿Para volver periódicamente al PEI?
¿Qué canales utiliza cada directivo para su vida de relación?... Con los docentes, con los alumnos, con las familias?
¿Cómo se establecen las normas de convivencia?
¿De qué forma se distribuyen las pautas de desempeño?
Estos -y mucho más-, son algunos de los aspectos que se deben considerar, al intentar explicar algunas de las escenas vividas, en las cuales se perciba esa dualidad entre los directivos.
Es importante considerar la necesaria comunicación que debe existir entre ellos para que se de una uniformidad de criterios axiológicos y operativos. La gravedad que revisten las consecuencias que se producen cuando se dan estas diferencias, así lo exige.
Los directivos deben ser COHERENTES, emitiendo los mismos mensajes, lo cual significa coherencia con lo que el PEI sostiene: Más allá de las características individuales -de personalidad, estilo de conducción, formas de relación- que cada ser humano, único e irrepetible posee, esta línea surge como hemos reiterado muchas veces, del perfil institucional que configura el PEI desde su origen. Puede nacer de la entidad fundadora, puede originarse en consensos entre los involucrados, reajustarse y enriquecerse permanentemente, pero ES UNA y distintiva. Conocida por todos, es la que debe dar coherencia a las acciones de todos los involucrados.
Si esta coherencia desaparece o se resquebraja, toda la institución se deteriora, y estos movimientos negativos producen revoluciones internas que convierten la vida cotidiana institucional en un caos, produciéndose una suerte de letargo, de suspensión de la acción, llevando a veces a la involución en lugar del desarrollo normal de crecimiento que debería darse y que se espera.
Cuando estas diferencias aparecen, provocan en discrepancias, y producen en los afectados desorganización, incertidumbre, inseguridad, y por que no señalarlo, oportunidades para no hacer, para desalentar, para la crítica destructiva, para el rechazo a todo lo que signifique esfuerzo, compromiso y crecimiento.
Son el permiso para la excusa del NO, para la división en grupos opositores.
En definitiva, conspira contra el crecimiento de un proyecto institucional, que en los papeles podrá ser muy elaborado, creativo, acorde con las demandas comunitarias y respondiendo a criterios epistemológicos actuales, pero que en la realidad está destinado a morir por la desorganización y falta de unidad de criterios y de operatividad de los que lo conducen.
Comunicarnos sin interferencias
Por todo lo señalado, Sres. directores, hablen entre ustedes. No den por sentado y conocido nada, por obvio que parezca.
Elaboren normas y propuestas en forma consensuada.
Y por sobre todo, asegúrense que el mensaje que llega a la comunidad educativa, sea directo, oportuno, claro, y por sobre todo, coherente.
Porque, “aunque ustedes no se peleen en público -ni siquiera en privado-, todos aprendemos que no acuerdan”.
Lic. Cristina Hemilse Masip
Prof. Normal y Especial en Ciencias de la Educación.
Asesora pedagógica institucional
E-mail: licmasip@hotmail.com
Una reflexión sobre las consecuencias que surgen de los mensajes -a veces contradictorios- que emiten losdirectivos.
En este espacio nos hemos encontrado tratando de reflexionar sobre los distintos momentos y aspectos que configuran la elaboración del proyecto institucional.
Si bien es cierto que le hemos dedicado un tiempo a analizar el rol del directivo en el contexto de la transformación educativa, quizás sería oportuno detenernos a pensar juntos sobre “el equipo directivo”, entendiendo por tal en este encuadre, “el grupo de personas que conducen un establecimiento educativo”.
A veces este equipo, está conformado por un Director o Rector, y uno o varios Vicedirectores; otras veces se integra el Representante legal, el Secretario o el Asesor pedagógico. También suele aparecer la figura del Coordinador de ciclo o de área.
Lo cierto es que cada escuela, más allá de lo que la normativa establece, lo organiza de acuerdo a su realidad, a sus posibilidades, a sus necesidades. También es cierto que a veces se reorganiza en función de los nuevos personajes que van apareciendo en escena, a partir de la realidad cambiante que exige la incorporación de nuevos profesionales.
Mi propósito hoy no es referirme a su conformación, que como vimos adquiere características particulares en cada contexto escolar, sino a las redes comunicacionales que se entretejen entre los miembros que lo conforman, y a los criterios de conducción que posee cada uno de ellos.
El curriculum oculto
“Hoy está la Vicedirectora ... esperemos que esté la Directora, porque ella lo va a permitir”.
“El Rector no va a estar de acuerdo; se lo voy a plantear al Coordinador”.
“El Representante legal lo aprobó. Al Director no le va a gustar, cuando se entere”.
Y así, podríamos ejemplificar, y ustedes estimados lectores, mejor que yo, algunas de las escenas que suelen vivirse a diario en las escuelas. Ellas conforman lo que se denomina el curriculum oculto: En las instituciones, todos -docentes, padres, alumnos- “sabemos”, porque lo hemos aprendido -sin intención pedagógica-, que con ciertos directivos “se pueden hacer determinadas cosas y con otros, no”.
Y acá, para poder reflexionar juntos sobre estas situaciones, lo invito a remitirnos al PEI (¡Otra vez!... Sí, porque es nuestro contínuo referente)
Consecuencias no deseadas
El análisis del PEI, no sólo nos permitirá revisar el perfil del director; también profundizar en el marco axiológico que da sentido a la vida institucional.
¿Cuáles son las notas que caracterizan al directivo?
¿Cómo se señalan las redes comunicacionales?
¿Cuáles son los valores que se sostienen?
¿Cuál es la línea pedagógica-didáctica a la cual se adhiere?
Y desde lo organizacional...
¿Con qué periodicidad se encuentran los directivos para establecer los criterios pedagógicos, didácticos, organizacionales?
¿Cómo surgen esos criterios?
¿Cómo se comunican entre sí los directivos?
¿Se dan el tiempo necesario para revisar juntos la vida cotidiana? ¿Para volver periódicamente al PEI?
¿Qué canales utiliza cada directivo para su vida de relación?... Con los docentes, con los alumnos, con las familias?
¿Cómo se establecen las normas de convivencia?
¿De qué forma se distribuyen las pautas de desempeño?
Estos -y mucho más-, son algunos de los aspectos que se deben considerar, al intentar explicar algunas de las escenas vividas, en las cuales se perciba esa dualidad entre los directivos.
Es importante considerar la necesaria comunicación que debe existir entre ellos para que se de una uniformidad de criterios axiológicos y operativos. La gravedad que revisten las consecuencias que se producen cuando se dan estas diferencias, así lo exige.
Los directivos deben ser COHERENTES, emitiendo los mismos mensajes, lo cual significa coherencia con lo que el PEI sostiene: Más allá de las características individuales -de personalidad, estilo de conducción, formas de relación- que cada ser humano, único e irrepetible posee, esta línea surge como hemos reiterado muchas veces, del perfil institucional que configura el PEI desde su origen. Puede nacer de la entidad fundadora, puede originarse en consensos entre los involucrados, reajustarse y enriquecerse permanentemente, pero ES UNA y distintiva. Conocida por todos, es la que debe dar coherencia a las acciones de todos los involucrados.
Si esta coherencia desaparece o se resquebraja, toda la institución se deteriora, y estos movimientos negativos producen revoluciones internas que convierten la vida cotidiana institucional en un caos, produciéndose una suerte de letargo, de suspensión de la acción, llevando a veces a la involución en lugar del desarrollo normal de crecimiento que debería darse y que se espera.
Cuando estas diferencias aparecen, provocan en discrepancias, y producen en los afectados desorganización, incertidumbre, inseguridad, y por que no señalarlo, oportunidades para no hacer, para desalentar, para la crítica destructiva, para el rechazo a todo lo que signifique esfuerzo, compromiso y crecimiento.
Son el permiso para la excusa del NO, para la división en grupos opositores.
En definitiva, conspira contra el crecimiento de un proyecto institucional, que en los papeles podrá ser muy elaborado, creativo, acorde con las demandas comunitarias y respondiendo a criterios epistemológicos actuales, pero que en la realidad está destinado a morir por la desorganización y falta de unidad de criterios y de operatividad de los que lo conducen.
Comunicarnos sin interferencias
Por todo lo señalado, Sres. directores, hablen entre ustedes. No den por sentado y conocido nada, por obvio que parezca.
Elaboren normas y propuestas en forma consensuada.
Y por sobre todo, asegúrense que el mensaje que llega a la comunidad educativa, sea directo, oportuno, claro, y por sobre todo, coherente.
Porque, “aunque ustedes no se peleen en público -ni siquiera en privado-, todos aprendemos que no acuerdan”.
Lic. Cristina Hemilse Masip
Prof. Normal y Especial en Ciencias de la Educación.
Asesora pedagógica institucional
E-mail: licmasip@hotmail.com
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